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まれあいくのや
5 years ago
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1 日タイ協力セミナーご説明資料 2016 年 9 月 16 日ダイキン工業における高年齢者活用の取組み人事本部藏本秀志 1

2 ダイキン工業の概要事業内容空調事業化学事業油機特機電子システム事業売上 2 兆 0,437 億円 (2016 年 3 月期 ) 営業利益 2,179 億円 (2016 年 3 月期 ) 従業員数単独 6,870 名 (2016 年 3 月 31 日現在 ) 連結 60,805 名 (2016 年 3 月 31 日現在 ) 国内拠点海外拠点大阪本社東京支社淀川製作所鹿島製作所堺製作所 ( 金岡工場臨海工場 ) 滋賀製作所グループ会社計 28 社欧州北米中南米中国アジアオセアニアアフリカ中近東グループ会社計 185 社 2

3 ダイキン工業の事業世の中の様々なシーンに快適さを届ける環境先進企業空調事業世界シェア No.1 冷媒から機器開発販売アフターサービスまでを自社一貫で手掛ける空調総合メーカー家庭用商業施設用工場用船舶用など幅広く展開住宅用サービスアプライド低温ヘキサゴン業務用欧州向けルームエアコン UX-Ⅱ シリーズ遠隔省エネ制御システムエアネット Ⅱ サービスシステム店舗オフィスエアコン ( スカイエア ) FIVE STAR ZEAS 海上コンテナ用冷凍装置 3

4 ダイキン工業の事業化学事業フッ素化学分野で世界シェア No.2 自動車半導体建築家電生活用品情報通信 / エネルギー指紋付着防止剤自動車燃料ホースウェハーキャリアゼッフル遮熱塗料フッ素塗料コーティング油機特機電子システム事業リチウムイオン電池自社で培った技術をもとに油圧機器や医療機器など様々な事業を展開油圧トランスミッションスーパーエコリッチ酸素濃縮装置 LiteTEC Blu-ray/DVDオーサリングソフト Scenarist 4

5 連結売上高海外事業比率の推移 ( 億円 ) 20,000 18,000 16,000 14,000 12,000 10,000 8,000 国内売上高海外売上高海外事業比率営業利益率 33% 52% 8.9% 62% 10.0% 20,437 ( 億円 ) 74% 10.7% (% ) ,000 4,000 2, % 7.8% ( 年 5

6 1994 年度と 2015 年度の規模の比較連結子会社数海外連結子会社 1994 年 3 月 41 社 6 社 2016 年 3 月 213 社 185 社連結従業員数 13 千人 60,972 人海外グループ人員 ( 外国人比率 ) 1.7 千人 48,623 人 (13%) (80%) 6

7 地域別従業員数 (2016 年 3 月末現在 ) ヨーロッパ中東アフリカ子会社数 59 社従業員総数 7,175 人中国子会社数 33 社従業員総数 18,791 人日本ダイキン工業 + 子会社数 29 社従業員総数 11,718 人東南アジアオセアニア子会社数 38 社従業員総数 11,237 人北米中南米その他子会社数 55 社従業員総数 11,884 人 7 7

8 Daikin Industries (Thailand) Ltd. 700/11 Amatanakorn Industrial Estate, Bangna-Trad Rd., Km 57, Tambol Klongtamru, Amphur Mueng, Chonburi 20000, Thailand. Latitude 'N Longitude 'E Tel Fax

9 人を基軸におく経営 ~ 当社のダイバーシティマネジメントの原点 ~ 9

10 ダイキングループの成長の原動力常に半歩先をめざした創造的破壊とも言える改革実行につぐ実行で挑戦し続けた全員の努力人の力当社グループの強み人を基軸におく経営の実践人の無限の可能性を信じる性善説多様な個性を活かし組織の力とするチームワーク納得性とスピードを同時追求するフラット& スピードの人と組織運営の徹底現場力の強さなど 10

11 人を基軸におく経営とは一人ひとりの成長の総和が企業の発展の基盤企業は人なり企業の競争力の源泉はそこで働く人の力技術力企画力販売力製造力現場力成長力等それらすべての力はそこに携わる人の力と言えるその背景には人は無限の可能性を秘めたかけがえのない存在であり一人ひとりの成長があって初めて企業は発展するという信念がある言い換えると人を基軸におく経営の根本は人の持つ無限の可能性を信じること企業の競争力の源泉は人働く一人ひとりの成長の総和が企業の発展の基盤企業と個人は対等の立場で互いに選択し合った関係人の持つ無限の可能性を信じる性善説挑戦し変革するチャンスの多い会社を目指す多様な個性を活かし組織の力とするチームワーク納得性とスピードを同時追求するフラット & スピードの経営人の本質を察する心組織は感情の体系 11

12 人を基軸におく経営は言い換えると当社におけるダイバーシティマネジメント 1 個々人の持てるタレント = 才能は誰一人として同じものはない 2 年齢性別国籍障害の有無にかかわらず一人ひとりが特に打ち込める強みを最低一つは持っている 3 企業はその個々人の持つばらばらで様々な才能をうまく組織し総合力とするかが勝負 4 そのためには組織の中で一人ひとりが違いを認めあい協調し持てる力を結集することが何よりも重要 12

13 高年齢者の活用の変遷 13

14 定年再雇用に関する制度の変遷時代の変化に応じ年令に関わらず相応しい人に活躍の場を与え処遇していく人事制度の変革を続けてきた 1977 年職能資格制度の大幅見直し 1979 年 60 歳まで定年延長 (56 歳時賃金見直し ) 1990 年年令給勤続給 : 職能給を 60:40 40:60 へ見直し 1991 年 60 歳定年以降再雇用制度の導入 (63 歳まで希望者全員 64 歳以降会社選択再雇用 ) 2000 年人事処遇制度の抜本的改革 2001 年再雇用期間の延長 (63 歳から更に 65 歳まで希望者全員再雇用 ) 14

15 60 歳以降の雇用実現への取り組み (1) まずは高年齢者の職場開発や職場環境づくりからスタート (1975~79 年 ) タイキン福祉サーヒス ( 株 ) 設立 ( 76/8) 設立目的 : 高年齢者を中心としての雇用確保とクルーフを含む従業員の福祉向上 ( 旅行物品販売保険などの事業 ) 設立当初高齢年者を中心として出向者 13 名でスタート 06/3 時点出向者 141 名 ( うち 60 歳以降の再雇用者 34 名 ) 保安業務の社内化 ( 76/9) 将来的に増化する中高年層の職場創造を目指し保安業務を社員化スタート時 20 名が保安業務に異動し 06/3 時点 57 名 ( うち 60 歳以降の再雇用者 29 名 ) が従事大学との共同研究高齢者がメインラインで働くための支援機器の開発と職務再設計作業姿勢の見直し 15

16 60 歳以降の雇用実現への取り組み (2)60 歳以降の再雇用制度導入 ( 91/4) 1990 年の処遇秩序再構築の際に希望者全員 63 歳まで ( 会社選択 65 歳まで ) の再雇用制度を導入いずれ実施が求められる時代は必ず到来やる以上は世の中に先駆けて実施したいという企業としての意思やコンセンサスが経営サイドにも労使間においても持つことができた 16

17 再雇用制度について 17

18 65 歳までの再雇用制度 (1) 雇用基準本人に働く意思と意欲があり勤務に支障のない健康状態にある者を本人希望により 65 歳まで再雇用する勤務地は原則として 60 歳定年時の勤務地なお本制度で再雇用された者はプロフェッショナルアソシエイトもしくはシニアアソシエイトと称する (2) 雇用方法定年退職日の 6 ヵ月前までに所属長が本人の意向を確認し職務内容勤務形態を提示する提示された職務内容勤務形態について調整し本人の同意を得た上で雇用契約を結ぶ 18

19 65 歳までの再雇用制度 (3) 勤務形態 4 つの勤務形態のなかからその勤務の必要性および本人の希望も勘案して個別に決定する体力面の衰えは個人差が大きい第 2 の人生ということでの自らの趣味など仕事外での生きがいに自分の時間をとることも可能勤務形態 1フル勤務 2 短時間勤務 3 隔日勤務 4 登録型労働時間 7.75H/ 日 6.5H/ 日 5 日 /2 週勤務 7.75H/ 日希望業務登録必要の都度勤務現在 9 割以上の方がフル勤務を選択 19

20 65 歳までの再雇用制度 (4) 賃金年収など 60 歳再雇用後の賃金は年収管理とし 60 歳までの賃金年収にかかわらず勤務形態ごとに全員同額 ( 基幹職を含む ) としそのレベルは以下のとおり勤務形態年収設定の基準フル勤務賃金賞与および退職金を含めた年収 ( 公的年金を含む ) が当社の51~55 歳時の理論年収の70% 短時間勤務同上年収が当社の51~55 歳時の理論年収の60% 隔日勤務同上年収が当社の 51~55 歳時の理論年収の 50% 登録型職種ごとの時間給で都度所属長の申請により人事担当部長が決定 ( 時給 850~3,000 円 ) < 加算型賞与 > 個々人の意欲や活力向上に対し基準年収を一律に設定する中にあってもより高い成果に対しては加算型で報いていく一回の賞与あたり給与約 1.5 ヶ月分または約 0.6 ヶ月分の 2 段階最大約 1.5 ヶ月分 2 回 = 給与約 3 ヶ月分の格差 20

21 再雇用者数再雇用率の推移 700 人 % 再雇用者数再雇用率年 1996 年 2001 年 2006 年 2011 年 2015 年

22 ベテラン層の更なる活躍推進プロジェクトを発足 50 歳以上全従業員 ( 約 2300 名 : 基幹職含む ) を対象とし個人の活用状況部門としての課題認識などについて担当役員部門長へのヒアリンク実施部門ヒアリングから窺える課題 1 使う側使われる側の意識の問題再雇用者はあまり期待されていないのではないか今更でしゃばってもと消極的になることも一方基幹職は再雇用者 ( 元上司のケースも ) への遠慮で思い切ってやらせることができない 2 ノウハウの伝承日常の忙しさにかまけて豊富な経験ノウハウを伝承できない 3 適性配置本人が培ってきた専門性を活かしきれていないケースも本人の希望と会社の意思をいかにマッチングさせ幅広い分野で活躍してもらうか 4 処遇 ( 賞与の加算はあるが ) 働きぶり成果を更に処遇に反映させていくべきとの声 22

23 ベテラン層の更なる活躍推進プロジェクト施策の展開結果 (2007 年改訂 ) 1 部門長特別賞与の適用拡大成果を上げている人にはより格差をつけるという観点から部門長特別賞与の適用者を再雇用者にも拡大 2 部門長によるベテラン基幹職の適性把握と活用検討の早期化 56 才 60 才到達予定の 3 ヶ月前に実施していた部門長へのヒアリングを 6 ヶ月前に前倒しするとともに対象者との対話を実施適性を把握した上で再配置の充実につなげる 23

24 ベテラン層の更なる活躍推進プロジェクト施策の展開結果 (2007 年改訂 ) 3 自己申告制度をツールとした対話の充実 55 才 59 才到達者について記入必須にし培ってきた専門性や将来の仕事の希望等の記入欄を追加し所属長と対話のツールとして充実 4 再雇用時の呼称の見直し再雇用者一律の特別嘱託から元基幹職については対外的にも通用しモチベーション維持につながる名称プロフェッショナルアソシエイトに変更元一般社員はシニアアソシエイト 65 才以上の契約社員はシニアスキルスペシャリスト契約社員に変更 24

25 ベテラン層の更なる活躍推進プロジェクト施策の展開結果 (2007 年改訂 ) 施策展開後の課題役割ミッションの明確化納得性の醸成を目指し本人上司との対話の充実を図ってきたが上司は対話したつもりでも本人は十分対話したと受け取っていないケースもあり更なる充実が必要定期的継続的な活用策の検討の場については昇格昇給評価調整時では十分議論の時間が取れない部門もありやり方の工夫が必要対話の実施や活用策の検討など所属で実行してもらうものについては一朝一夕では定着しないものと認識役員会等で機会のある毎に人事担当役員からベテラン層活用について PR してもらうなど繰返し PR していくことや仕組みの見直しなど継続して実行していくことで風土として定着させていくことが必要 25

26 65 才以上の雇用について 26

27 シニアスキルスペシャリスト契約社員制度再雇用終了後 65 歳を超えても余人をもって代えがたい人材に引き続き働いてもらうために契約社員制度の枠組みの中のひとつとして 2002 年にシニアスキルスペシャリスト契約社員制度を導入雇用基準熟練一定期間の仕事の経験に裏打ちされたスキルノウハウ人脈等を有する者年齢 65 歳以上 ( 当社以外 60 歳以上 ) 期間 1 年以内の雇用契約年齢は最長でも 70 歳まで勤務形態フル勤務 (7.75H/ 日 ): 一定期間継続的に必要な業務登録型勤務 : ニーズに応じてスポット的に必要となる業務処遇水準フル勤務 : 厚生年金を含め当社再雇用者の年収より弱冠低い水準登録型勤務 :1,500~3,000 円 /H の幅の中で個別に設定 ( 当社再雇用者の登録型勤務者と同水準 ) 27

28 65 才以上の雇用実態年齢フル勤務 ( 内海外 ) 登録型計 65~69 歳 79 人 (5) 36 人 115 人 70 歳 ~ 11 人 (1) 9 人 20 人合計 90 人 (6) 45 人 135 人フル勤務の担当業務 ( 例 ) 接合技術の人材育成指導米国子会社の生産ラインにおける溶接技術指導 * 地方都市における大手取引先に対する受注活動内部統制管理業務にまつわる後継者育成社史編纂 * 環境規制担当としての業務支援及び後進の指導修理技術相談員海外監査業務のOJTを通じた後進の指導など登録型の担当業務 ( 例 ) 研修所講師 ( 管工事 ) 中国子会社の品質指導 ( 出張 )* 板金高度熟練技能者の育成乳化重合技術に対するスケールアッフ設備の選定 * 効率的配車や品切れさせない仕掛けなど物流業務の伝承特殊物件の設計事務所フォローを中心とした若手営業マンの育成指導など 28

29 今後の課題 29

30 再雇用制度における課題認識 (1) 人員構成上の課題 ( 再雇用者数の増加 ) 1991 年の再雇用制度導入以降 60 歳以降の人員数は年々増加傾向年金受給開始年齢の引上げバブル世代の大量定年も見据えると今後も更に増加が見込まれる 2001 年 449 名 2012 年 660 名 2019 年 642 名 2025 年 1,074 名 ( 再雇用率 90% で試算 ) 中期経営計画の目標達成や将来に向けての発展テーマの課題克服に向けて企業競争力を高めるためにもベテラン層の活躍推進は必須 (2) 職場個人による意欲能力発揮の格差再雇用時に役割や業務内容がはっきりしていなかったり会社から期待されていることが明確でないために本人のモチベーションが低く能力を最大発揮できていないことがある上司から期待役割を明確に伝えられていないケースベテラン層本人としても自らの役割や目標会社への貢献の仕方を考える意識が希薄なケースがある 30

31 再雇用制度における課題認識 (3) 成果に報いる処遇制度の不足当社の再雇用制度は全員一律年収勤務形態は本人希望を勘案し決定という内容からもベテラン層活用よりも本人のやりがい収入面での安心感就業機会拡大を重視した勤労者福祉生活保障という色合いが濃い制度現行の全員一律年収では成果に報いにくくモチベーションが維持しづらい (4) 年金相当額の会社負担の増加現行制度は年収保障であるため 2013 年度からの年金受給開始年齢の引上げに伴い国からの給付金 ( 約 90 万円 / 年人 ) 相当額が会社負担になる 2013 年約 1.1 億円 / 年 2019 年度約 1.6 億円 / 年 2025 年度約 27 億円 / 年増 ( 2012 年度比人員増も含む試算 ) 31

32 高年齢者に最大限の力を発揮してもらうために 1. 上司に求めたいこと高齢者は力を発揮できる仕事を求め業績成果に貢献したいという気持ちがある豊富なキャリアや専門性の発揮をどの仕事に求めるか担当業務を具体的に定め目標を設定しフォローする 2. 高年齢者自身に求めたいこと会社で働き続けることを最大のやりがいのひとつとして日々新たにチャレンジし続ける気持ちで仕事に邁進しベテランとしてのノウハウを伝えてほしいそのためには相互の対話が重要 32

33 ご清聴ありがとうございました 33

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<4D F736F F F696E74202D20835F C83938C7091B18CD CC8EE682E DD2E B8CDD8AB B83685D> 労働政策フォーラムご説明資料 2014 年 9 月 25 日ダイキン工業における高齢者雇用の取組み人事本部藏本秀志 1 ダイキン工業の概要事業内容空調事業化学事業油機特機電子システム事業売上 1 兆 7,830 億円 (2013 年 3 月期 ) 従業員数単独 7,799 名 (2013 年 3 月 31 日現在 ) 連結 51,398 名 (2013 年 3 月 31 日現在