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1 Strategy& Foresight vol Autumn 特集 Fit for Growth ~ 成長のための最適化 ~ 巻頭言 成長のための最適化 アプローチの独自性と要点 井上貴之 コストを削減しながら信頼を築くヴィネイ クート デニス キャグラー ジョン プランスキー [ 監訳 : 井上貴之 ] 強みを活かす :5 秒間だけの 1,740 ワットジョン K コイル ポール レインワンド [ 監訳 : 岡崎良 ] 自らに物言う投資家であれヴィネイ クート デニス キャグラー ゲイリー L ニールソン [ 監訳 : 堤俊也 ] 金融機関における 成長のための最適化 ピーター バーンズ エドゥアルド アルノーニ ウィンストン ネスフィールド アビジート ムコパドヤイ ムクンド ラジャン 堤俊也 データで考える構造改革 : 人員整理とその後の業績回復はどう関係するか Strategy& 東京オフィス Fit for Growth チーム

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3 vol Autumn Contents Strategy& Foresight 特集 Fit for Growth PwC Strategy& 巻頭言 ,740 K 13 L Strategy& Fit for Growth 38 Strategy& Foresight Vol Autumn 1

4 Fit for Growth PwC Strategy& PwC Strategy& Fit Fit for Growth Strategy& Foresight Vol Autumn

5 pwc.com Strategy& 15 IT PMI IT Fit for Growth Fit for Growth Wiley Strategy& Foresight Vol Autumn 3

6 Fit for Growth1 2 4 Strategy& Foresight Vol Autumn

7 pwc.com pwc.com pwc.com Strategy& Strategy& Strategy& Strategy& 15 Fit for Growth IT PMI IT & Fit for Growth Strategy& Foresight Vol Autumn 5

8 Fit for Growth Strategy& Foresight Vol Autumn

9 : 3 フェーズ 1: 変革のロジック構築 2~3 カ月 自社を差別化するケイパビリティを特定する バリューチェーン全体におけるコストとケイパビリティの競争力を分析する 目標とする状態のビジョンとオペレーティングモデルを作成する 機会の定量化と優先順位付けを行う 複雑な機会または機能横断型の機会 フェーズ 2: 設計と対話 3~6 カ月 シンプルな施策 新たなケイパビリティ 組織構造 ビジネスプロセス そしてシステムを構築するための青写真を作成する ロケーション 外注パートナー 技術プラットフォームを選択する 詳細な実行計画を作成する パイロットテストを実施する フェーズ 3: 新たな常識の定着 6~18 カ月 アクションプランを実行する 進捗を観察し調整を加える コスト削減のためのさらなる機会はないか分析する Strategy& Foresight Vol Autumn 7

10 CEO 2015 IT % 1 8 Strategy& Foresight Vol Autumn

11 IT Strategy& Foresight Vol Autumn 9

12 3 10 Strategy& Foresight Vol Autumn

13 11 Strategy& Foresight Vol Autumn 3 100%

14 3 Building Trust While Cutting Costs by Vinay Couto, Deniz Caglar and John Plansky, strategy+business, Issue86, spring Strategy& Foresight Vol Autumn

15 5 1,740 Strategy that Works K K PwC Strategy& Foresight Vol Autumn 13

16 K Art of Really Living NBC ,000m pwc.com Strategy& ryo.okazaki@ pwc.com Strategy& Strategy& CDO IDEO SAT VO2 max VO Strategy& Foresight Vol Autumn

17 * aerobics * 1 anaerobics output 1 1, *1 anaerobics e *2 aerobics e 2 2 1,740 Strategy& Foresight Vol Autumn 15

18 VO ,740 1, , Strategy& Foresight Vol Autumn

19 G Strategy& Foresight Vol Autumn 17

20 4 : , Strategy& Foresight Vol Autumn

21 Strategy& Foresight Vol Autumn 19

22 NBC Design for Your Strengths by John K. Coyle and Paul Leinwand, strategy+business, June 12, Strategy& Foresight Vol Autumn

23 10 L 2000 PE Fit for Growth 5 Activist Insight Strategy& Foresight Vol Autumn 21

24 pwc.com pwc.com L gary.neilson@ pwc.com toshiya.tsutsumi@ pwc.com Strategy& Strategy& Strategy& Strategy& Fit for Growth & strategy+business M&A PMI Strategy& % Strategy& Foresight Vol Autumn

25 1 : 29 2 コストの割合 100% A A B B C 大胆かつ迅速 3 年目のコスト削減率 : 5 年目のコスト削減率 : 32% 18% 実現に要した時間 ( 年 ) C 従来型 従来型の改革手段 (22 社が実施 ) A 裁量支出の削減 原料調達方法の変更 および無駄のないプロセスの再設計により容易な成果を上げる B エンドツーエンドの再設計 組織図の合理化 製品構成の簡素化 およびさらなる原料調達の改善をはじめとするコスト削減プログラムを実施する C インフラの変更 : 地域拠点 アウトソース 海外機能を統合し シェアードサービスを確立する 大胆かつ迅速 な改革手段(7 社が実施 ) A 戦略的妥当性に照らして全てのプロジェクトと投資を見直す ( パーキングロット分析 の導入 ) 組織の階層を減らし 管理範囲を拡大し 賃金と新たな現実との調整を行う B オフショアリングとアウトソーシングに迅速に移行し 地域拠点を統合し 事業ポートフォリオを整理する C サプライチェーンと物流システムを改革し あらゆる拠点のオペレーションを簡素化する Strategy& IT 12 (Death by a thousand cuts) か Strategy& Foresight Vol Autumn 23

26 Distinctive / Differentiating capability 2 24 Strategy& Foresight Vol Autumn

27 P&G GE * Table Stakes Lights on 3 Not Required IT 4. * Strategy& Foresight Vol Winter 1 Strategy& Foresight Vol Autumn 25

28 CEO CEO CFO CFO 10 CEO 5. 3 CEO CEO CEO Strategy& Foresight Vol Autumn

29 6. CEO CEO 3 CEO T 7. Transformation Management Office TMO TMO P&L TMO 3 TMO CEO TMO 80 TMO Strategy& Foresight Vol Autumn 27

30 CEO TMO 8. TMO IT 9. order to cash OTC OTC 1 28 Strategy& Foresight Vol Autumn

31 Quick Win Quick Win 3 : 3 : : 1 15 Be Your Own Activist Investor by Deniz Caglar, Vinay Couto and Gary L. Neilson, strategy+business, October 19, 2015 Strategy& Foresight Vol Autumn 29

32 GFC Strategy& 5 EBIT ROE 30 Strategy& Foresight Vol Autumn

33 pwc.com Strategy& 20 pwc.com Strategy& 10 pwc.com Strategy& Strategy& Foresight Vol Autumn 31

34 pwc.com PwC 20 pwc.com Strategy& 10 pwc.com Strategy& M&A PMI 2. IT HQ 32 Strategy& Foresight Vol Autumn

35 3. Strategy& Foresight Vol Autumn 33

36 4. 25% 34 Strategy& Foresight Vol Autumn

37 5. KPI Strategy& Foresight Vol Autumn 35

38 36 Strategy& Foresight Vol Autumn KPI Norms Commitments Mindsets Networks Structure Information Motivators Decisions Formal Informal % % % %

39 略の明確さ思い描ける戦 2 : 高 低 明確だが準備できていない 変革の障害を理解し 社員をビジョンに賛同させることに初期の取り組みの焦点を置く 明確でなく 準備もできていない 戦略とビジョンに関して 何をするか を明らかにすることが第一歩 意欲が低く 変革を思い描けない 変革への準備の成熟度 変革の準備ができている 何が必要か ケイパビリティをどのように構築するか詳細を明確にすることにフォーカスする 準備はできているが方向が不明確 何重もの ( 無駄な ) 取り組みが生じないように ビジョンを明確にし 目指すゴールに対する認識を一致させることに時間をかける 意欲が強く 変革を 2 4 Fit for Growth in Financial Services Organisations: Practical lessons from Asia and Australia by Peter Burns, Eduardo Arnoni, Mukund Rajan, Abhijit Mukhopadhyay, Winston Nesfield and Toshiya Tsutsumi, August 2, 2017? Strategy& Foresight Vol Autumn 37

40 Strategy& Fit for Growth * * 2 *1 100 * * % * *3 EBITDA 2016 * EBITDA 88 V 38 Strategy& Foresight Vol Autumn

41 1 : % 80% 60% 横ばい 消滅 低迷 20% 21% 1% 7% 上昇 ( 2~7 年後 ) 40% 20% 51% 上昇 ( 翌年 ) 0% ADR 134 IR/ Strategy& 2 : % 80% その他 山なり 15% 14% 60% 40% 34% 継続的下降 20% 0% 37% ジグザグ ( 上下動 ) 134 Speeda IR/ Strategy& 2 1% Strategy& Foresight Vol Autumn 39

42 3 : % 80% 4 回以上 3 回 3% 4% 13% 2 回 60% 40% 80% 1 回 20% 0% 134 IR/ Strategy& 4 : 100% 80% 業績回復に至る確率 消滅に至る確率 60% 62% 50% 40% 33% 33% 20% 20% 17% 0% 1 回 2 回 3 回以上 1 回 2 回 3 回以上 IR/ Strategy& % 40 Strategy& Foresight Vol Autumn

43 5 : 100% 80% 44% 業績回復せず下降 60% 40% 20% 56% 一度業績回復後 業績下降 ( リバウンド ) 0% 134 IR/ Strategy& % % Strategy& Foresight Vol Autumn 41

44 R&D * 5 * 6 2 * 7 *5 Guthrie, J.P. (2008). Dumb and dumber: The impact of downsizing on firm performance as moderated by industry conditions. Organization Science, 19 (1): *6 Perry, T., & Shivadasani, A. (2005). Do boards affect performance? Evidence from corporate restructuring. The Journal of Business, 78 (4): *7 Brauer, M., & Laamanen, T. (2014). Workforce downsizing and firm performance: An organizational routine perspective. Journal of Management Studies, 51(8): Strategy& Foresight Vol Autumn

45 3 * 8 (Responsible downsizing) * *8 Schenkel, A., & Teigland, R. (2016). Why doesn t downsizing deliver? A multi-level model integrating downsizing, social capital, dynamic capabilities, and firm performance. The International Journal of Human Resource Management, 28(7): *9 Tsai, P., C., F., & Shih, C, T. (2013). When responsible downsizing strategy meets employee-oriented leadership: Implications for downsizing performance. Journal of Management & Organization, 19(5): Strategy& Foresight Vol Autumn 43

46 Media highlights Fit for Growth Amazon.com Production and Operations 1 Strategy& 2017 Strategy& , R&D R&D 10 R&D % % % % % % % % % Strategy& について Strategy& 100 PwC ,000 PwC 経営課題に関するご相談はこちらまで info.japan@strategyand.jp.pwc.com PwC Strategy& Fax Strategy& Foresight Vol Autumn

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48 Strategy& は 実践的な戦略策定を行うグローバルなチームです 私たちはクライアントと共に困難な問題を解決し 大きな機会を実現するお手伝いをし 本質的な競争優位を獲得することを支援しています 私たちが解決の支援を行う問題とは 複雑で リスクが高く ゲームのルールを一変させるような変革を伴うものです 私たちの 100 年にわたる戦略コンサルティングの経験と PwCネットワークの持つ比類のない業種別 機能別のケイパビリティとを提供します 企業戦略の立案や 機能部門や事業部門の改革 重要なケイパビリティ構築など 私たちはクライアントの求める価値を スピードと自信とインパクトを持って実現することを支援します 世界 158カ国に236,000 人以上のスタッフを擁し 高品質な監査 税務 アドバイザリーのサービスを提供しているPwCネットワークの一員です 詳しい情報については PwC Consulting LLC. All rights reserved. PwC refers to the PwC network member firms and/or their specified subsidiaries in Japan, and may sometimes refer to the PwC network. Each of such firms and subsidiaries is a separate legal entity. Please see for further details.

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