目次はじめに第 1 章スーパーマーケットの背景第 2 章スーパーマーケットの現状第 3 章スーパーマーケットの主な経営戦略 3-1 M&A 3-2 ディスカウント 3-3 PB 商品トップバリュセブンプレミアムくらしモア V マーク 3-

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しなつおとじま
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1 スーパーマーケットの経営戦略情報学部経営情報学科 A9P 年鈴木優 1

2 目次はじめに第 1 章スーパーマーケットの背景第 2 章スーパーマーケットの現状第 3 章スーパーマーケットの主な経営戦略 3-1 M&A 3-2 ディスカウント 3-3 PB 商品トップバリュセブンプレミアムくらしモア V マーク 3-4 SPA 第 4 章各スーパー独自の経営戦略 4-1 西友 EDLP+SNS の活用 4-2 ヤオコー食生活提案型スーパーマーケット 4-3 平和堂買い物代行サービス暮らしのお手伝いサービス 4-4 マルエツやさしいお店づくり第 5 章ディスカウント型と提案型スーパー 5-1 ディスカウント型 5-2 提案型 5-3 ディスカウント型と提案型比較図第 6 章まとめ考察 2

3 はじめにスーパーマーケットは私たちのすぐそば身近にあるお店でしっかりと地域に根ざしなくてはならないライフラインとなっているしかし現状数多くの問題を抱えていてスーパーマーケット業界の売上は緩やかだが確実に年々減少しているそのような中でスーパーマーケットが生き残りをかけて打ち出す経営戦略について調べこのような危機的状況から脱却するにはどのような戦略が有効なのか考察していきたい第 1 章スーパーマーケットの背景スーパーマーケットは英語で市場を意味するマーケットに超えるという意味のスーパーを合成した言葉でスーパーマーケット事業が拡大していく内に一つの名詞となった 1916 年に起業家のクラレンスソンダースが米国で最初のセルフサービス食料雑貨店を設立して以来お客と店員がカウンターをはさんでの対面販売からお客が棚から商品を取り出してカウンターに持参し支払いをするセルフサービスの形態に変わっていったこれにより大幅な定員の削減や対応時間の短縮に成功したその後 1930 年に King Kullen という企業がスーパーマーケットを設立大恐慌真っ只中の米国でこうしたセルフサービスの導入により商品を安く提供することを可能にしたスーパーマーケットは多くの人々に支持されるようになった 1950 年代に入り米国は経済が発展して所得が上昇するにつれ都市は過密化し人口の郊外現象が起き郊外へ移動し始めた人々がそこに便利な大都市機能を求め始めたそれに呼応する形で郊外に百貨店や専門店の機能を持つショッピングセンターが登場しその中核を担う形で誕生した小売業態が総合スーパー (GMS) だこの総合スーパーは日用雑貨から家具などの買回り品まで幅広い品揃えを充実させデパートや専門店が担っていた買い物領域をカバーし郊外の人々の需要を満たしたそうした成功例を元に日本では 1952 年に設立した京阪ザストアを皮切りに翌年には紀ノ国屋が日本初のセルフサービスを導入したスーパーマーケットを誕生させる 1956 年以降には西友ダイエーイトーヨーカ堂など現在もスーパーマーケット最大手として活躍している企業も出てきた当時のスーパーマーケットは米国の総合スーパーのように幅広い商品の品揃えを充実させるのではなく食料品と衣料品を中心としたスーパーマーケットが数多くあったこれには消費者の来店頻度を上げる思惑とまずはセルフサービスで商品を売る形態を定着させ基礎を固める狙いがあった 3

4 また立地の部分でも米国とは異なる上記で述べた通り米国の総合スーパーは郊外や新興住宅地のショッピングセンターの中にあるのに対して初期に誕生した日本のスーパーマーケットは駅前に立地しているこれは国土が広く自動車が早く普及していた米国では公共交通機関の発達していない場所にある店舗であっても買い物は不便にはならないしかし半世紀ほど公共交通機関の発達が遅れた日本では移動が不便な郊外にある店舗は遠方からのお客を集客することができないそのため日本のスーパーマーケットはバスや電車が利用できる交通の便に優れた駅前に多く出店していたこのように日本のスーパーマーケットは米国の総合スーパーの業態をそのまま取り入れるのではなく日本の土地や消費者に合わせ日本独自の形で発展していき今日のスーパーマーケットへと変貌していった第 2 章スーパーマーケットの現状では現在のスーパーマーケットはというと今やしっかりと地域に根ざしていてなくてはならないライフラインになっているここ数年では顧客のニーズに幅広く対応するため多種多様な商品をそろえる傾向にあるそのためスーパーマーケットの大型化が進み食料品や衣料品日用雑貨のみならず家具家電高級ブランド品などを扱う専門店やファーストフード店から老舗の飲食店まで揃っておりおまけにはシネマックス ( 映画館の複合施設 ) まであるスーパーマーケットすら出てきたその中でもイオングループとセブン & アイホールディングスはともに総売上高 5 兆円規模という巨大流通グループとなっており現在のスーパーマーケット業界のトップ (2 強体制 ) を担っているこれだけの規模のスーパーマーケットがひしめき合い互いに切磋琢磨しているならばさぞスーパーマーケット業界は潤っているのかと思えばそうではない日本チェーンストア協会の発表によると通常会員 57 社の 2011 年度の売上が前年比で 98.9% という数字が発表されているこれは 2011 年度の売上げだけが悪かったのではなく実は 15 年連続の売上減少である緩やかだが確実に売上げが減少していく傾向が止まらずにいるのがスーパーマーケット業界の現状である要因としては数多く説明されているまずは景気の低迷によって引き起こされている問題だ 1990 年のバブル崩壊から続く景気の低迷に 2009 年に起きたリーマンショックの影響による世界的不況が拍車となり長引く消費の低迷や消費者の低価格指向などが顕著に出始めたそのためディスカウントで勝負するスーパーマーケットが数多くあり資金的に力のない中小スーパーは他店との値下げ競争に巻き込まれ泥沼化し経営が悪化している状態にある元々薄利多売のスーパーマーケットがディスカウントしなければならない状況に追い込まれれば当然収益を得るのがさらに困難になる次にユニクロ 4

5 や GAP などの SPA( 製造小売業 ) の衣料品店の台頭であるやはり工賃の安い中国やその他地域に製造工場をもち低コストで品質の良い衣料品が作れる SPA の強みを生かしブランド力のある衣料品店に顧客が流れて行ってしまう傾向が強いさらに食品も東日本大震災で引き起こされた放射能汚染の問題による影響が出てきている前々から BSE 問題や雪印ミートホープが引き起こした食品偽装事件により食品の安心安全が叫ばれ続けていたため対策を練るスーパーマーケットも中には出てきていたが震災以降食品の放射能汚染問題が浮上したためトレーサビリティ等の食品の安心安全の見える化プラス放射能汚染に対する策が必須になってきたといっても過言ではない少子高齢化問題についても対策を考えねばならない現在のスーパーマーケットは多種多様な商品をそろえて顧客のニーズに幅広く対応できる大型化が主流と上記でも説明したが高齢者にとってはこの大型化がネックとなっている大量の商品が並ぶスーパーの中を足腰の弱い高齢者が目的の商品を買うために歩き回るのは辛いものがあり決して高齢者に対しての配慮が完璧になされているとは思えないまた少子高齢化問題は人口減少も引き起こし人口減少が進むにつれ消費量が頭打ちを迎え飽和状態に陥るとも言われているそのような状況の中で生き残りをかけて打ち出す経営戦略について次章から詳しく説明する第 3 章スーパーマーケットの主な経営戦略この章では数多くのスーパーマーケットが取り入れている経営戦略について説明する 3-1 M&A M&A は企業の合併や買収の総称であり自社にはない技術やノウハウを獲得することで新規事業の参入や事業の投資リスクを抑えるメリットがある有名な例としてセブンアンドアイホールディングスが挙げられる 2005 年 9 月にイトーヨーカ堂セブンイレブンジャパンデニーズジャパンの 3 社が経営統合しセブンアンドアイホールディングスを設立した 2006 年 6 月にはそごう西武百貨店を擁する株式会社ミレニアムリテイリングを完全子会社化し M&A を実施これによりコンビニエンスストアスーパーマーケット百貨店の機能を携えスーパーマーケット業界の枠組みを超えた巨大流通グループへと変貌していった次にイオングループの例を挙げるとスーパーマーケットのヤオハンジャパンやダイエーの再建に携わり事業拡大に着手しているその他にも地域で非常に力をもった中小のスーパーマーケットとも M&A をしておりその中でマックスバリュとイオンビッグ ( ザビッグとも称される ) はエブリディロープライス ( 以下 EDLP) の 5

6 キャッチフレーズを掲げ常時低価格で商品を販売することに力を入れているそのため低価格帯にもさらに強みを持つことができるようになったまた映画事業の企業であるマイカルと合併することでスーパーマーケットでありながら映画も楽しめるなどのレジャー施設としての役割も持つようになった 3-2 ディスカウント低価格で商品を売る手法現在のスーパーマーケット業界ではこのディスカウント商法にものすごく力を入れているディスカウントにはチラシなどの広告を使い短期的に商品を値下げしサービス期間が終わると価格を元に戻すハイ & ローという売り方と上記でも少し触れた常時低価格で商品を販売する EDLP という売り方の 2 種類がある中でも EDLP に取り組むスーパーマーケットが増えてきている特に今もっとも熱いのが西友である西友では 2012 年末までに衣食住それぞれのカテゴリーにおいて合計約 1400 品目の値下げを計画しているその第 1 弾として 6 月 14 日より食品日用品合わせて 500 品目を値下げし始めた主な値下げ商品としてキリンのどごし生 (350ml 6 缶 ) 3% 安の 618 円コカコーラ綾鷹上煎茶 (2L) 7% 安の 138 円キッコーマン削りたてそうめんつゆストレート (500ml) 6% 安の 187 円 P&G アリエールイオンパワージェル抗菌フレッシュつめかえ用 (850g) 3% 安の 249 円明治北海道十勝ヨーグルト (85g 4) に至っては 14% 安の 128 円と 10% 以上も安くなっている 9 月 13 日から始まった秋の第 2 弾では当初 400 品目を値下げする予定だったがお客からの要望が多かったことなどから 700 品目に拡大した主な値下げ品目は UCC ゴールドスペシャルスペシャルブレンド (400 グラム ) 4% 安の 477 円山崎製パンダブルソフト (6 枚 ) 10% 安の 157 円ユニリーバダヴメンプラスケアディープクリーン洗顔 (120 グラム ) 26% 安の 278 円などがあるこの EDLP は表向きの成功要因としては上記の通りだが常時低価格で商品を売るには経費節約や物流網の見直しなどの対策が必要だイオングループではこれまでに構造的に売価を引き下げるための仕組みづくりに徹してきた例えばコスト削減を図るために商品をメーカーから直接買い付けして卸を通さないまた物流網を構築してサプライチェーンの効率化を図ったり精肉や惣菜のカテゴリーについては品質を維持しながら原価を引き下げるため生鮮品の仕入れや加工配送を一括して行う拠点であるプロセスセンターに投資している次にベイシアの事例を挙げるベイシアは群馬県を地盤とし主に関東周辺でスーパーセンターなどを展開しているベイシアの EDLP は主に購買頻度が特に高く価格競争の激しい定番商品に絞ってあり B プライスと呼ばれているこの B プライスを支えているのが店舗開発や運営の面で徹底してローコストを追及する取り組みだ中でも特徴として挙げられるのが不動産コストの低さである粗利益高に占める不動産に関 6

7 わる経費の割合を示す不動産分配率 20% 以下を目安に抑制しているまた店舗内でも販売数の多い牛乳などは商品ケースに入ったまま店頭に並べ作業の効率化を図ったり店舗内で使われる POP を必要最小限に抑えるなどして広告宣伝費の削減にも着手している 3-3 PB 商品 PB( プライベートブランド ) とは大手スーパーなどの小売り企業が企画し独自のブランド名で展開する商品群のことで最大の特徴は価格の安さだ PB 商品は 1961 年にダイエーが自社で開発したインスタントコーヒーを発売したことから始まったその後 1980 年代にダイエーのセービング西友の無印良品 ( 現在は株式会社良品計画 ) が登場したことをきっかけに各社で手がけられるようになり 1990 年代に入るまではダイエーが特に PB 商品に力を入れていた現在ではイオンのトップバリュやセブン & アイホールディングスのセブンプレミアムなどがよく知られている PB 商品は商品企画自体はスーパーマーケットなどの小売が行うが製造はメーカーに委託 ( 自社で製造する所もある ) しているメーカーと直接取引することで商品流通のコストを省ける上メーカー側としても通常のナショナルブランド ( 以下 NB) 商品とは違い広告宣伝費などの販売費用をかける必要がないまた PB は一度に大量の生産を依頼しその小売り企業が全商品を買い取るのが基本なため PB は仕入れコストを下げることができその分 NB より低い価格での販売が可能となる一概には言えないが NB 商品と比べて 2~3 割程度安いのが一般的で中には NB 商品の半額という商品もある次に主なスーパーマーケットの PB 商品としてトップバリュセブンプレミアムくらしモア V マークについてそれぞれ紹介するトップバリュ 1994 年に販売されたイオンの PB で最高 (TOP) と価値 (VALUE) を組み合わせた造語でどこにも負けないお値打ち価格の商品を意味し圧倒的な低価格と品質を両立させたブランドである 2011 年度の売上高は 5,300 億円で毎月 100 品以上のトップバリュ商品を生み出し全体で 6000 品目以上にまで拡大している NB 商品よりも 3~5 割安いシリーズ商品も多数あるセブンプレミアム 2007 年に販売開始したセブンアンドアイの PB でセブンイレブンジャパンイトーヨーカ堂などの主要各社で販売されているセブンプレミアム商品のほとんどが食料品で展開されている銀鮭の塩焼きや豚角煮に代表される惣菜品などにも力を入れている 2012 年現在約 700 品目のセブンプレミアム商品が生み出されていて今後 1300 品目にまで増やす予定 7

8 3-3-3 くらしモアエコスや平和堂ライフコーポレーションなど 17 社 3 生協で構成する共同仕入れ会社日本流通産業株式会社 ( ニチリウ ) の共通 PB 単独で PB を展開するだけの力がない地方中小スーパーや生協が共同で商品開発や仕入れを行うことで大手スーパーに対する商品の価格競争力を向上させることを目的としている V マーク東急ストアや京王ストアなどの首都圏の私鉄系スーパー 8 社が共同出資で設立した八社会の PB V マークは 11 社で販売されており約 2030 品目の商品を扱っている 3-4 SPA SPA は元々ユニクロなどに代表されるアパレルメーカーが消費者のニーズをなるべくダイレクトに反映させる目的でメーカーが企画生産販売の全てを直接行う業態のことであるこのところスーパーマーケット各社でも SPA 化の取り組みが強まってきた中部地方で非常に力を持ち関東にも店舗展開しているバローは 2011 年から本格的に SPA 化を進めているこれは EDLP をしても利益をしっかり確保する思惑があるこの SPA 化で 1 番の成功事例が 1 日 12 万個売れるコロッケだバローのポテトコロッケは以前 58 円で販売していたそこで製造工程を見直し無駄を削る作業を通じることにより 1 個 18 円という圧倒的な低価格で販売できるようになった第 4 章各スーパー独自の経営戦略この章では各スーパーにある独自の経営戦略について事例を挙げながら考察する 4-1 西友 EDLP+SNS の活用西友では 2012 年末までに衣食住それぞれのカテゴリーにおいて合計約 1400 品目の値下げを計画していると上記でも説明したただの EDLP 戦略ならば多くのスーパーマーケットが行っているのだが西友は EDLP+SNS の活用という戦略をとっている内容は短文投稿サイト Twitter ( ツイッター ) を通して主要食料品 10,000 品目の中からお客がより低価格で買いたいものに関するリクエストを受け付けるというものでありこれには宣伝費をかけずに消費者への認知度を上げるといった思惑があった西友はこれをサゲリクキャンペーンと名づけその第 1 弾を 2011 年 9 月 1 日 ~9 月 21 日までをリクエスト期間とし同年 10 月 13 日から 4 週間の間で値下げした商品を販売し 8

9 たこのキャンペーン中の売上お客からの反応に加え値下げリクエスト募集期間中のお客からのコメントを踏まえて今後のプライシング PB 商品の開発そして EDLP 商品に加えるかなどに反映する考えだこのキャンペーンに関する反響は大きくマスメディアでもニュースとして紹介するなどの販促経費をかけずに話題を作ることに成功したこうした結果からサゲリクキャンペーンの第 2 弾今度は日用雑貨 13,000 品目の中から低価格で買いたいものに関するリクエストを受け付けるサゲリクⅡ を 2012 年 1 月 17 日 ~2 月 6 日までをリクエスト期間とし同年 3 月 1 日から 4 週間の間で値下げした商品を販売したこれも同様に有益な情報として生かしていく考えだこのサゲリクキャンペーンは今後も反響がある限りは続いていくだろう 4-2 ヤオコー食生活提案型スーパーマーケットヤオコーは埼玉県を中心に関東地方で 2012 年現在 118 店舗を展開しているスーパーマーケットであるヤオコーの戦略として食生活提案型モデルが挙げられるこれは新鮮でおいしい食品を豊富に品揃えするとともに来店してくれるお客に対して店ごとに異なるニーズや客のライフスタイルに合わせて食事に関する提案などを行い商品を魅せる店舗作りのことである要するに豊かな食生活を提案するための商品とサービス提供とその売り場作りということである 1998 年の 10 月に狭山店 (1994 年開店 ) を大改装しこの食生活提案型モデルを本格的に推し進め始めた改装後の狭山店に付け加えられた新しいフォーマットの特徴は以下の 8 つがある 1 献立を提案するクッキングサポートコーナーこれは来店してくれる主婦のために毎日の献立メニューを提案し料理作りを支援するコーナーだ具体的には今日のメニューと題されたボードにおすすめの料理の名前タラの中華揚げや大根と鶏肉の煮つけ黒豆のチーズケーキなどが大きく乗っておりそのボードの下には詳しいレシピが書かれていてさらに味見もできるこれらは全てパートナー社員 ( ヤオコーではパートさんをこう呼ぶ ) が手書きしたもので毎日レシピが変わるので溜まった数多くのレシピを小冊子にまとめて無料で配布することもこのコーナーでしている 2 インストア加工の惣菜全て惣菜は店内で作っていて出来立ての温かいうちに商品を買うことのできる強みがあるまた出来立ての焼き鳥や天ぷらには焼きたて揚げたてと大きく書かれた POP を付け加えている 3 必要なおかずの量を購入できる総菜売り場同じく惣菜だが売り場自体にも工夫がなされている上記の POP もその 1 つだが他 9

10 にも必要な量だけ買えるようにバイキング形式になっていることが挙げられる普通のスーパーではコロッケや天ぷらに代表される揚げ物以外の惣菜は全てパックに入れられて販売されているそのため量の調節ができないのだがヤオコーでは全てバイキング形式なため量の調節が容易にできるまさにかゆいところに手が届く仕様となっている 4 ダイナミックな台で演出された果物売り場大きな平台の上にリンゴやキウイなどがごろごろ山積みされていたり真っ赤なイチゴがタワーのような高さを演出した台の上にきれいにズラリと並べられていてとてもインパクトのある作りになっている 5 季節感を打ち出した青果売り場大粒のマッシュルームをプラスチック製のドーム状カップに入れてカップからあふれんばかりに詰め込み購買意欲を掻き立てさせる工夫がなされているその横では実際にマッシュルームが土から生えている物を展示しておりリアリティを追及してお客の五感に働きかけているまたメロンなどは 1 つずつ丁寧に小さめのバスケットの中に入れてあり高級感を演出している 6 ゆったりとくつろげ商品をその場で食べられるキッチンカフェ出来立ての惣菜やベーカリーなどの味わいを損ねることなく食べられるという利点があるのと同時に休憩スペースの役割を持っているためお客にくつろいでもらい良い印象を持ってもらう思惑もある 7 対面販売で要望に応じて下処理を行う鮮魚売り場鮮魚売り場といえば刺身などが売り場に並び奥で魚の切り付けを行っているのが通常の形態だがヤオコーではカウンター越しに店員がいてお客と 1 対 1 でコミュニケーションが取れるようにしているこうすることによりお客が魚の料理について気軽に相談できお客の要望した料理にふさわしい魚の下処理も頼むことができるサービスになっている 8 下ごしらえされた味付け豊富な精肉売り場精肉売り場ではただ単に加工した精肉だけではなくお客が味付けに困らないように元々味付けされた精肉も売られている例えば豚肉の味噌漬けや牛肉の辛味醤油鶏肉のエスニック風味など和風から洋風中華エスニック風に至るまで幅広い味の種類をそろえている 10

11 その他にも細かい部分でいえば旬の食材の近くにはメニューの書かれた POP が置いてある上記のマッシュルームの例でいえばホワイトマッシュルームは味噌汁やシチューなどにブラウンマッシュルームはピザやビーフシチューといったようにとメニュー用途を POP で説明しながらお客に提案する工夫がなされているまた精肉と野菜タレをひとまとめにした牛肉野菜炒めセット豚肉野菜炒めセットなどのキット化商品も取りそろえているこれらの食生活提案型モデルが功をそうして 20 期連続で増収益をあげていて決してヤオコー自体は大きなスーパーマーケットではないのだけれども独自スタイルの食品スーパーとしてヤオコーがスーパーマーケット業界に広く認知された 4-3 平和堂買い物代行サービス暮らしのお手伝いサービス平和堂は滋賀県を中心に近畿地方北陸地方東海地方を中心に 2012 年現在 145 店舗を展開しているスーパーマーケットである平和堂は特に買い物をするのが困難な高齢者をターゲットとしていて高齢化が進むエリアに多く出店しておりドミナント戦略を用いてより地域のお客に密着した店舗展開を進めているその平和堂が新たな試みとして 2010 年 9 月から平和堂彦根銀座店で平和堂ホームサポートサービスを始めたこれは電話や FAX などで注文を受け専属スタッフが店舗で買い物を代行その日の夕方までに商品をお客の自宅へ届けるサービスであるこのサービスは年会費 1000 円の会員有料制で高齢者だけでなく乳幼児を持つ主婦の方も利用している業務の内容としては注文受付受注書発行売り場で商品をピッキング配送してスタッフがお客の自宅に届けるという形を取っていて細かいルールが設けられている注文を受け付ける時間は午前 9 時から 10 時 30 分までの 1 時間 30 分のみでこれは少ないスタッフでも対応できるように時間を制限している配送の際注文の商品特に生鮮品は温度別に箱に分けて管理しているなどたとえ見えていない部分でもしっかりと作業をしているお客は重かったりかさばったりする商品がほしいときにわざわざ足を運ばなくて済むことや生協と違い注文したその日に商品が届くなどのメリットがあるためこの買い物代行サービスを利用しているまた 2011 年 1 月からは彦根銀座店と近江八幡店で生活に関するちょっとした家事諸事を請け負う暮らしのお手伝いサービスも始めたこれは庭木の伐採や水道蛇口の取り換えなどの簡単な諸事を請け負う仕事で専門的な作業は外部の委託業者と連携する形を取っている屋外作業は稼働人数に関係なく 1500 円屋内は 1200 円と手ごろな価格で設定してあるお客の中には数十万円もする樋の工事依頼もする人もいたそうだこれらの件から平和堂がいかにお客から愛され信頼されているかが分かりまさに地域密着にふさわしいスーパーマーケットだと分かる 11

12 4-4 マルエツやさしいお店づくりマルエツは首都圏を中心に関東地方で 2012 年現在 271 店舗の食品スーパーを展開しているマルエツは来店客に占める高齢者 (65 歳以上 ) の割合が 30% を超える店舗もあり高齢者をメイン顧客ととらえているそのため 2008 年からは高齢者を意識したやさしいお店づくりに着手してきた当初は新店や改装した店舗をバリアフリーに対応させ車イス利用者でも買い物がスムーズにできるよう段差を無くし通路幅を広くすることから始めたその後 5 つの細かなルールを設けた 1 価格を確認しづらい電子棚札を使用しない 23 方向から見える案内表示版の導入 3 売り場表示は日本語に統一 4 店舗入り口付近に高齢者と身体障害者用の広い駐車スペースを設置 5ルーペ付きの軽量アルミカートの導入また設備や用具などのハードの面だけではなく同時に高齢者のことを配慮した従業員の接客力向上も図っているその一つとして従業員全員への高齢者疑似体験が挙げられるこの疑似体験では腕や足に重りをつけた状態や白内障を想定して視界を狭めたゴーグルを着用した中で従業員が売り場で買い物をする高齢者が感じている不便を疑似的に体験することでより高齢者が利用しやすい店づくりにつなげていくというものださらに高齢者の買い物を手助けする能力を身につけさせるため従業員のサービス介助士資格の取得を促進しているサービス介助士は日本ケアフィットサービス協会が認定する民間資格マルエツには協会公認のインストラクター資格を持つ社員が 3 人いるため社内で教育から検定まで実施することが可能現在全ての店長が資格を保有しており新任の店長にはその都度研修している第 5 章ディスカウント型と提案型スーパーこの章では EDLP などの安売りに力を入れているスーパー ( ディスカウント型 ) と商品をどう見せるかに力を入れているスーパー ( 提案型 ) について比較しながら考察していく上記の章でも説明している通り現在のスーパーマーケットの多くがディスカウント型である特に EDLP を主流としたディスカウント戦略が注目されていて大手スーパーとしては西友バローベイシア等が徹底的に仕組みを作り成功している一 12

13 方で大幅に値下げをせずとも商品の配置や見せ方お客の立場を考えたサービスの提供等で利益を伸ばす提案型のスーパーマーケットも少数ながら存在している大手スーパーとしてはヤオコーや成城石井等がこれに取り組んでいてディスカウント型に負けず劣らず売上を順調に伸ばしているではディスカウント型と提案型の仕組みを説明しつつどちらの戦略が現在のこの不景気の中生き残っていくかを考察する 5-1 ディスカウント型まずディスカウント型は現状としてハイ & ロー商法から EDLP 商法へと移り変わっているハイ & ロー商法は店頭で一定期間価格を下げて値下げした特売商品目玉商品をチラシや CM などの広告を使って消費者に周知させ積極的に需要を喚起させる戦略であるこれは日本のスーパーマーケット業界にとっては実に当たり前の売り方であったしかしハイ & ロー商法は広告宣伝費がものすごくかかり特売の日にはお客が一気に押し寄せるため従業員を多く雇わなければならず人件費もかさむ最終的には競合他社とのディスカウント競争が始まり泥沼化してしまい力のない中小スーパーは破滅する結果となってしまうただでさえ特売で安売りして利益がそんなにプラスにならないというのに他社に負けじとディスカウントをしてその分広告宣伝費や人件費などの経費がかかってしまうつまりハイ & ロー商法では無理無駄が多すぎて経営に大きな負担がかかってしまうということだそのため現在の多くのスーパーマーケットの経営戦略としてはハイ & ロー商法ではなく EDLP 商法へと変化していったではなぜ EDLP 商法がハイ & ロー商法を抑えて主流になったのかそれは第 3 章でもふれたがしっかりと安売りのできる環境を整えればバローのコロッケのように 1 個 18 円という驚異的な安さの実現や西友のように多品目の商品を一括して値下げすることも可能になるからである例えばイオングループでは数多くのスーパーマーケットと資本提携しておりそのスケールメリットを十分に生かし一括して商品を大量に仕入れることでコストを下げているさらに問屋や卸を通さずにメーカーから直接買い付けているため中間コストなどの物流コストを大幅に削減することに成功しているもちろん卸や問屋を通さずに直接買い付けするためには物流センターやそのシステムを自前で構築しなければならないがイオングループではメーカーとの情報共有を深め効率の良い SCM を可能とするなどお互いにメリットが生まれる新しい物流システムを構築し EDLP 化に成功しているそのほかの例としてベイシアは店舗開発や運営の面で徹底してローコストを追及する取り組みをしているそのため不動産コストが他社よりも低いまたベイシアでは人件費を削減するべく作業の効率化を図っている例えば販売数の多い牛乳などは商品ケースに入ったまま店頭に並べれるように売り場を工夫しているこうした徹底してコスト削減に努めディスカウントができる環境を整えることにより毎日低価格でも商品を売ることができるさらに消費者側からみるとこの EDLP はこの不景気の中これだけの価格で販売で 13

14 きるためとても助かる値段といえるそのため消費者としても財布の紐が緩みやすく現在のこの不況にぴったり合った戦略ともいえるかもしれないしかしディスカウントは安易な戦略だと私は思う確かに特売などのハイ & ロー商法ではなく作業の効率化を図る工夫や物流網の見直し SPA 化を図るなどの仕組みづくりを構築してようやく実現できる EDLP 商法は素晴らしい戦略だとは思うがだからと言って所詮は安売りであり他のスーパーが値下げすればこちらもさらに値下げをしなければ売上の向上が見込めない致命的なデメリットがあるまた値下げした商品は最初はとても安いとお客は思うかもしれないが時間が立つにつれて安さに慣れてしまいインパクトがなくなるそうなるとお客はその商品を買わなくなる今度はもっと安くしなければならないとまさに悪循環に陥るこれでは結局ハイ & ロー商法と同じ結果になってしまうハイ & ロー商法と同じような悪循環に陥らないためには米国のウォールマートのような徹底された EDLP を実現する必要があると思う日本の EDLP を実施しているスーパーマーケットの多くは売価を低価格に固定することに焦点があてられているこれに対しウォールマートでは売価の固定に加えて取引価格の固定も行っているそのため常時利益が出るような価格設定が可能となっているまた時間が立つにつれてお客が安さに慣れてしまいインパクトがなくなってしまう問題には若干低価格販売を実施することで飽きさせない工夫をしているつまり EDLP を軸にハイ & ロー商法も取り入れる形をとっている 5-2 提案型では次に提案型の方はというと提案型はほとんど価格では勝負をしないなのでお客のニーズを的確に捉えなければならないそしてお客のニーズを満たす商品をいかに新鮮に美しく購買意欲を掻き立てるよう見せるかにこだわらなければ利益に繋がらないため売り場づくりが最重要になるそのため労力はその分ディスカウント型よりかかるといえるましてこの不景気で消費不況になっているため消費者側としては無駄にお金をかけたくはないそのため低価格での販売をほとんどしない提案型はディスカウント型に比べて非常に不利であるしかしいくら不景気で消費不況だとしてもそれを超える提案力があると私は思う例えば成城石井ではすべての商品に POP がついており見たこともないような珍しい外国からの輸入品が数多く陳列されている普段ならば手を伸ばすのが億劫な輸入品でもパンならパンお菓子ならお菓子嗜好品なら嗜好品と日本の商品と一緒にそれぞれのカテゴリーに陳列されているため違和感がないそれプラスアメリカで大ヒットイギリスでポピュラーな商品等と POP がつけられているのでその商品のことがよく分かり安心感があるさらに成城石井では超人気な商品は数か所の売り場に置いている特に常温展開できるプレミアムチーズケーキはまず店の入り口付近次にデ 14

15 ザートのカテゴリー売り場さらにレジ手前にと 3 つの売り場にこれでもかと大量に置かれているプレミアムチーズケーキは 1 個 798 円なので消費者としては高くて中々手を付けられないがこれでもかと置かれているとそれほどおいしいのかと思い込んでしまう ( 実際おいしい ) ためついつい手を伸ばしてしまうこのような成城石井の商品の陳列方法はディスカウントでなくてもお客の五感をつかみ売上向上につながっている次にヤオコーの事例を紹介する第 4 章でも触れたが食生活提案型モデルという戦略を用いている新鮮でおいしい食品を豊富に品揃えするとともに来店してくれるお客に対して店ごとに異なるニーズやお客のライフスタイルに合わせて食事に関する提案などを行い商品を魅せる店舗作りをしているその最たるものが献立を提案するクッキングサポートコーナーや対面販売で要望に応じて下処理を行う鮮魚売り場だと私は思う詳しく説明すると献立を提案するクッキングサポートコーナーは来店してくれる主婦のために毎日の献立メニューを提案し料理作りを支援するコーナーで今日のメニューと題されたボードにおすすめの料理の名前タラの中華揚げや大根と鶏肉の煮つけ黒豆のチーズケーキなどが大きく乗っておりそのボードの下には詳しいレシピが書かれていてさらに味見もできるようになっている対面販売で要望に応じて下処理を行う鮮魚売り場はカウンター越しに店員がいてお客と 1 対 1 でコミュニケーションが取れるようにしているこうすることでお客が魚の料理について気軽に相談できお客の要望した料理にふさわしい魚の下処理も頼むことができるサービスになっているこの 2 つはサービスであり商品ではないつまり直接的に利益にはつながらないがお客としてはあるとうれしいサービスとなっている商品の価格だけで売上げの向上に努めるのではなくお客がまた来たいと思える居心地の良い空間を提供しているのだと私は考えている 5-3 ディスカウント型と提案型比較表表 1 ディスカウント型と提案型の比較表戦略価格商品売場の作りディスカウント型低価格通常品 PB 商品コスト軽減のため商品を簡単に陳列できるようにしてある提案型定価もしくは高め ( 低価格の商品もあるがそれが主ではない ) こだわりの商品珍しい商品 ( 輸入品等 ) 消費者が買いたいと思うように新鮮に美しく豊富感が出るように作っている 15

16 表 1 はディスカウント型と提案型の価格商品売り場の作りに着目して比較しまとめた表である簡単にまとめるとディスカウント型はコストの削減を推し進め商品の低価格を維持し利益を上げる形式になっていることが分かる提案型は消費者の購買力を高める商品売り場に力を入れて利益を上げる形式になっている表 2 各スーパーの戦略比較表企業価格戦略 ( 表向き ) 戦略 ( 裏向き ) サービス西友低価格ディスカウント (EDLP+SNS の活用 ) メーカーから一括買い付け低価格バロー低価格ディスカウント (EDLP) SPA 化低価格成城石井定価もしくは高め提案 (POP 等 ) 提案力珍しく質の良い商品を扱うヤオコー定価もしくは高め提案 ( 食生活提案型モデル ) 提案力商品を売るだけでなく居心地の良い空間を提供している表 2 では各スーパーの経営戦略に着目して比較しまとめた表である西友バローはディスカウント型で成城石井ヤオコーは提案型である主に着目すべき点はサービスの比較の部分で西友バローの主なサービスが低価格帯の商品だけであることに対し成城石井ヤオコーはお客のニーズに合った多くのサービスを展開している成城石井は見たこともないような珍しい商品を POP 等で詳しく説明して買いやすくしているヤオコーは献立を提案するクッキングサポートコーナー等を用いお客のニーズを満たしているつまり西友バローは直接的に利益にはつながるサービスを提供し成城石井ヤオコーは直接的に利益にはつながらないがお客としてはあるとうれしいサービスの提供を行っていることが分かる以上のことから私は現状ディスカウント型が広く根付いているがまだまだ改善の余地があり完成にはまだ遠いと思われむしろこの不景気の中売上げが伸びていくのは提案型だと考える 16

17 第 6 章まとめ考察結論として提案型のスーパーマーケットの方が順調に利益を上げこの危機的消費不況を打破すると思われるその理由として 1 つ目は低価格路線に走らないため競合他社とのディスカウント競争に巻き込まれず泥沼化しないということ 2 つ目は原価に近いため売れればその分の利益がディスカウント型よりも出るということ 3 つ目はディスカウント型よりもサービスの面が充実しておりお客がまた来たいと思うような空間を提供していること 4つ目はディスカウント型の EDLP がウォールマートのように完成されておらずまだ発展途上だということ 5 つ目はディスカウント型の最大の欠点としてデフレを冗長させてしまう懸念があり自分で自分の首を絞めているのに対して提案型はその引き起こされたデフレを解消させる可能性があることなどが挙げられる 5 つ目に関しては第 2 章で述べた 15 年連続の売上減少が動かぬ証拠となっているディスカウントをスーパーマーケット業界全体で推し進めてきた結果がデフレの冗長 15 年連続の売上減少だと私は思っているそれをハイ & ロー商法から EDLP 商法に変えたまでは良いのだが 4 つ目にも述べたようにウォールマートのような完成された EDLP ではなくまだ発展途上である EDLP なためデフレをむしろ加速させてしまうと感じている現在のディスカウントの流れを修繕改善もしくは断ち切らなければスーパーマーケット業界の売り上げ減少の流れも止まらないと研究を進めてきて分かってきたそれは EDLP+SNS の活用を推し進めてきた西友が現在利益率が赤字だというところからも証明されているにもかかわらずそれでもイトーヨーカドーでは EDLP の実現のために約 8600 人の社員を半減させパートアルバイト店員を 6800 人増加させることで人件費を約 100 億円圧縮させコストを削減すると発表しているそれでは余計にデフレが加速し自分で自分の首を絞めるだけである自社の利益だけを考えてこのような偏った戦略を打ち出すようではいつまで立っても苦しい状況が続くだけだと思われるそのためスーパーマーケット業界全体でもう一度根本から見直さなければならないと私は思う特に提案型スーパーのような商品の価格だけで売上げの向上に努めるのではなくお客がまた来たいと思える居心地の良い空間を提供できるスタンスにシフトするのが私の結論である現在は消費者も商品に対してそれなりの知識を持っておりただ商品を売って利益を出すことだけを考えているようでは現在の消費不景気を乗り越えることはできないそのため中途半端な EDLP ではこの危機的消費不況を打破できずずるずると徐々に売上げが減少していくだろうしかし提案型はただ商品を売って利益を出すのではなくヤオコーのように料理のレシピを提供したり成城石井のようにすべての商品に POP をつけて商品の売上げには直接つながらないがお客を第一に考える提案をしてい 17

18 るためお客自体も見るのが楽しく居心地がよいので無意識のうちにまた来たくなるのだと私は考えているディスカウント型の売上げが徐々に落ちているのに対し提案型の成城石井やヤオコーの売上げが徐々に上がっていることからもどちらが生き残るかは歴然だろうもしディスカウント型を推し進めるのだとすればウォールマートのように EDLP を完成させなければこの先の発展は望めないと私は思うそのため私の結論はこのままではディスカウント型は徐々に利益が下がっていき提案型のスーパーがこの不況を乗り越えると考えている 18

19 参考文献セブンとイオンどう勝負に出るか永川幸樹著河出書房新社 2009 年イオンが変える流通業界再編地図梛野順三著ぱる出版 2007 年図解スーパー業界ハンドブック川嶋光著東洋経済新報社 2006 年実行力 100% の会社をつくる! 大久保恒夫著日本経済新聞出版社 2010 年チェーンストアの常識林薫著商業界 2010 年図解よくわかるこれからのマーチャンダイジング最新版なるほど! これでわかった服部吉伸同文舘出版 2008 年しまむらとヤオコー小さな町が生んだ2 大小売りチェーン小川孔助株式会社小学館 2011 年総合スーパーの興亡ダイエーヨーカ堂ジャスコの戦略三品和弘東洋経済新報社 2011 年チェーンストアエイジ 2012 年 2 月 15 日号高齢社会を 10 倍の商機にする方法ダイヤモンドフリードマン社チェーンストアエイジ 2012 年 3 月 15 日号恒時的低価格販売 EDLP ダイヤモンドフリードマン社チェーンストアエイジ 2012 年 6 月 15 日号生鮮食品垂直統合ダイヤモンドフリードマン社 DF オンラインイオン HP セブンアンドアイホールディングス HP バロー HP ベイシア HP 西友 HP ヤオコー HP 平和堂 HP マルエツ HP 19

1 食に関する志向健康志向が調査開始以来最高特に7 歳代の上昇顕著消費者の健康志向は46.3% で食に対する健康意識の高まりを示す結果となった前回調査で反転上昇した食費を節約する経済性志向は依然厳しい雇用環境等を背景に今回調査でも39.3% と前回調査並みの高い水準となった年代別にみ

1 食に関する志向健康志向が調査開始以来最高特に7 歳代の上昇顕著消費者の健康志向は46.3% で食に対する健康意識の高まりを示す結果となった前回調査で反転上昇した食費を節約する経済性志向は依然厳しい雇用環境等を背景に今回調査でも39.3% と前回調査並みの高い水準となった年代別にみ平成 24 年度下半期消費者動向調査食の志向等に関する調査結果 1 食に関する志向 2 国産品かどうかを気にかけるか 3 国産食品の輸入食品に対する価格許容度 4 プライベートブランド商品に関する意識調査要領調査時期平成 25 年 1 月 1 日 ~1 月 11 日調査方法インターネット調査全国の 2 歳代 ~7 歳代の男女 2, 人 ( 男女各 1, 人 ) インターネット調査であるため回答者はインターネット利用者に限られる

目次 はじめに 第 1 章スーパーマーケットの背景 第 2 章スーパーマーケットの現状 第 3 章スーパーマーケットの主な経営戦略 3-1 M&A 3-2 ディスカウント 3-3 PB 商品 トップバリュ セブンプレミアム くらしモア V マーク 3-

目次はじめに第 1 章スーパーマーケットの背景第 2 章スーパーマーケットの現状第 3 章スーパーマーケットの主な経営戦略 3-1 M&A 3-2 ディスカウント 3-3 PB 商品トップバリュセブンプレミアムくらしモア V マーク 3-